這樣做事,換你挑老闆/不要被工作「牽著走」

 
【聯合新聞網/文、圖節錄自大田出版《這樣做事,換你挑老闆!》】
 

內容介紹:

並不是把屁股一直黏在椅子上,就能做出成果。不要因為「認真工作」而感到自傲,能夠「切實工作」才值得自豪。也不要被工作「牽著走」,而是要「領導」績效!

改變你的工作命運三階段:

Part1.工作法則:看透工作本質

上司想吃的其實是披薩,再怎麼好吃的東西都有保存期限,

要先瞄準目標,再決定要做什麼,

成功需要2,000次的失敗,權限下放不是老闆的問題,而是我的問題,

潛藏的問題足以把事情搞砸,不要單打獨鬥,分工做吧……

PART 2 行動法則:創新處世策略

對上司來說,總有我看不到的一角,拿阿諛的時間去了解工作本質吧!

要善用訓練,為上司罵自己而真心感到高興,

瞞著部門領導者去進行No.1的計劃,我自己要先被肯定,績效才會被肯定……

PART 3 渴望法則:鶴立雞群成為事情的主人

上班時間不是我的個人時間,選擇最好的人當對手,

把在學校學到的幻想拋開,與批評公司的人保持距離,

輝煌的過去不能保障未來……

新書內容搶先看:

上司其實想吃披薩

有一天,上司問說:「今天中午可以吃點不一樣的嗎?」於是,你推薦說,別去常去的餐館,改去附近的另一家餐館。但是,上司的表情看起來似乎並不怎麼滿意。為什麼會這樣呢?因為上司事實上是想吃三明治或披薩這類的西餐。但是,你如果推薦吃牛雜湯或辣味湯的話,不論你是否已經尊重了上司的意見,你還是無法讓他滿意。

如果我們只是依照對方說話的表面意思來推敲對方的心意,通常很容易會錯意。做事的時候也是一樣。不管上司提議做什麼事,只依照他說話的表層來解釋是不夠的,要掌握他真正所想要的績效水準為何才行。

因為上司就是你工作績效的「頭號客戶」。如果不能掌握我們客戶隱藏在內心的需求,那麼不論做什麼事都毫無意義,這一點再三強調也不為過。或許有人反問,難道你是要我看上司的臉色,或是阿諛奉承上司嗎?請不要無條件的認為這是件負面的事,而是要想說我們身為組織的一員,當然要掌握本身的客戶,也就是上司隱藏在內心的需求,以此作為工作表現的基準,如此才能好好的創造出工作價值來。

如果我們只是按照上司下達的指示來做事時,很容易會變得十分被動。有人會說,不用想太多,只要「按照指示來做不就得了」,也就是專注於做上司所指示的事,不必在腦中苦思:我為什麼要做這件事?我該負什麼責任?而是放輕鬆的想想就好。對於目前所做的事情,會不會對組織的目標或其他的事情產生影響,要和誰分享成果等毫無掌握,只要按照指示來做,連事情何去何從都一無所知。

但是,很可惜地,在公司要我們做的事情中,並沒有那種可以「毫無想法」去做就得了的事。不論什麼事,要求達到「期待的成果」,是企業的慣例。連影印一份文件,都要依照用途,好好想想是否該用雙面列印,該用訂書針或是書夾來固定才行。更不用說在蒐集資料或是製作文件,以及業務會議等「代理」上司來執行業務的情形了。換個角度來說,如果你是上司,而部屬只是依照指示來做事的話,你會怎麼想呢?大概會憤怒的說:「這個人是生病還是裝死?不如我自己來做!」

一旦事情交付到我手中,為了達到真正的績效,應該要能了解所有和這件事相關的整體脈絡。尤其上司突然拜託你做某件事情時,通常是認為你是可以把這件事情做得最好的人。那麼你就不能只是依照指示,隨便的應付了事,不是應該要積極的猜測一下上司需要什麼?真正期待的成果為何?「評斷成果的基準」 又是什麼嗎?

別做上司「說」的事,要做上司「期望」的事

問題是,你「不知道」上司心裡在想什麼。不論你跟在上司身邊做了多久的事,你也無法完全了解上司的心思。只能大略猜測一下而已。大部分的上司們都會下達工作指示,但是連內心深處的「期望(wants)」都明確地表達出來的人卻不多。有時是用表情,有時是一邊說話,一邊在字裡行間把自己內心的意圖流露出來,誰能夠在何時抓到這些重點,就能夠決定他做事的完成度。

假設上司要你把最近三年外食產業潛力股的相關統計資料拿給他,那麼你會準備什麼資料向他報告呢?

大部分的人會依照上司的指示,先在網路上搜尋相關新聞,然後把找到的統計資料呈報上去。但是,這種職員做得再好,最多也只有50分而已。上司事實上並不要你交一份「統計資料匯整報告」。他心裡想要的是更有意義的情報,也就是以基礎資料為本,推測出目前主要議題、未來成長方向,以及因應策略等內容。

我要再度強調的是,上司下達工作指示時,考量的是與這件事情相關的各種情況。但是,他並不會鉅細靡遺向職員說明所有事情的細節。當然,有的上司是由於個性使然,覺得厭煩而不想講太多,不過,大部分的上司是希望培養員工的能力,讓員工自己做出具有創意的成果來。可是,如果你不能掌握上司的心意,也就是他的「期望(wants)」,總是會錯意的話,工作績效及品質會變得十分低落,結果你增加的不是能力,而是歎息和擔憂而已。

舉個例子來說,任職於一家人力開發顧問公司的朴副理及宋副理,從金組長那邊接到製作提案企劃書的指示,目的是要向最近開發的一家客戶提出教育訓練提案之用。雖然跟平常向一般公司提案的過程沒有什麼不同,但是要考量的重點是,這家公司是目前為止沒有接觸過的產業領域,而且該公司對於教育訓練也沒什麼概念。

朴副理很快的就完成了提案企劃書,很有自信的早宋副理一步,把報告呈交給金組長。但是,最後被採納的提案企劃書卻是宋副理所做的。從此以後,該組中重要的提案企劃書,都交由宋副理來負責。到底宋副理的提案內容是哪個部分打動了金組長的心呢?

金組長看了朴副理的提案企劃書不到三行,就把它歸類為可以丟到垃圾桶的文件。因為其內容和既有的資料幾乎沒什麼差異,對於不了解教育訓練概念的客戶而言,根本沒有什麼說服力。相反的,宋副理則是切中了金組長的心思,將提案企劃書重新包裝,而獲得了較高的評價。宋副理不侷限於傳統的一般性環境分析,而是符合客戶的需求,分析了國內外的狀況,並且將最近公司內部討論頻繁的教育訓練議題,轉換為客戶容易理解的用語來表達。

不僅如此,為了讓客戶相信教育訓練的功用,並願意委託給公司來做,宋副理還將自己過去曾經服務過的客戶中,接受過與該客戶所想要的教育課程的企業名單,以及課程主題及進行方式等,一一提出說明。

像朴副理這樣,沒有好好想想上司想要的是什麼,只是機械式的交出成果來的話,一不小心就會被貼上「這個人不懂得做事的方法」、「這傢伙不會察言觀色」、「這個人沒有辦好事情的腦袋」的標籤。因此,重要的事情,自然就不能交代給朴副理來做了。

對於經常接觸的業務,雖然我可以在腦海中想得一清二楚,但是如果上司交代的事情,是我從未處理過的,那麼就會覺得腦中一片空白了。越是遇到這種情形,在開始做事之前,就要先以客戶的角度,好好想想該怎麼做,該產出什麼結果來才行。也就是說,要站在下達工作指示的上司的角度來思考事情。

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